慕思姚吉慶：從零直播經(jīng)驗(yàn)到拿下15萬+訂單，是如何做到的？

幾年前，去慕思總部調(diào)研，總裁姚吉慶給我的見面禮，是他寫的一本營銷心得書籍。在中國營銷界，他保持著一項(xiàng)紀(jì)錄：先后在音響、燃具和寢具三個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里，把公司帶到行業(yè)第一。

但是，即便是這樣一位頗為傳奇的營銷專家，在此次疫情到來的時(shí)候，仍然一度不知所措。慕思在全國有超過4000家專賣店，一萬多名員工，再加上龐大的經(jīng)銷商體系，封城“停擺”的兇險(xiǎn)，可想而知。

3月4日，我突然接到姚吉慶的電話，從抬高了八度的聲音中聽得出他的興奮。慕思在30天時(shí)間里，發(fā)動全員營銷，開辟三條戰(zhàn)線，居然實(shí)現(xiàn)了15萬個(gè)訂單的戰(zhàn)績，營收甚至超過了去年同期。我真的替他高興，同時(shí)認(rèn)為慕思的經(jīng)驗(yàn)很具有普及的價(jià)值。

于是3月15日我邀請了吉慶，參加了我的第三場“企業(yè)自救計(jì)劃”直播，吳曉波開心地表示。

（圖：慕思總裁姚吉慶）

從零直播經(jīng)驗(yàn)到拿下15萬+訂單，姚吉慶深度分享實(shí)錄

這段時(shí)間在我二十多年的職業(yè)生涯中，可以用4個(gè)字來形容——“跌宕起伏”。我們今年早早地就把全國經(jīng)銷商年會和公司年會都開了，年夜飯也吃了，準(zhǔn)備進(jìn)入“休假模式”。然后，好好地開打春季這一仗。沒想到，1月23日武漢封城，全國經(jīng)濟(jì)生活“停擺”。我們的計(jì)劃書一夜之間成為廢紙。

疫情爆發(fā)后，我們做的第一個(gè)事情是，馬上捐出了300萬款項(xiàng)和100萬個(gè)口罩抗擊疫情。

當(dāng)回到業(yè)務(wù)層面的時(shí)候，一開始真的一籌莫展。如果這次疫情也像“非典”一樣持續(xù)三、四個(gè)月，而我們一個(gè)月得消耗七、八千萬費(fèi)用，能否活下去都成問題。何況慕思背后還有1000多個(gè)經(jīng)銷商，涉及幾萬人就業(yè)，幾萬個(gè)家庭的生活。

逼到絕路上，我們必須自救。

從2月1日開始，慕思的21個(gè)部門開了100多次線上會議。然后用7天時(shí)間，從無實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、無運(yùn)營賬號、無直播網(wǎng)紅做起，相繼開辟了“三條戰(zhàn)線”：

第一條戰(zhàn)線，組建97個(gè)微信團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行微信私域流量運(yùn)營。

第二條戰(zhàn)線，進(jìn)行全國直播，通過直播完成用戶的裂變和在線銷售。

第三條戰(zhàn)線，與居然之家合作，展開精準(zhǔn)營銷。居然之家是家具行業(yè)里最早做新零售的，背后是阿里生態(tài)，這對我們來說是一個(gè)非常好的機(jī)會。

30天中，三條戰(zhàn)線同時(shí)進(jìn)行，圍繞四大戰(zhàn)區(qū)，共組建了54個(gè)直播團(tuán)隊(duì)、全國共動員了1萬人。

我們經(jīng)銷商的老板、店長一起參與，還有我們慕思的所有人員，從總監(jiān)、經(jīng)理，到區(qū)域服務(wù)中心負(fù)責(zé)人、經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人，再到我們每個(gè)店的店長、店員全部以KPI考核的方式，參與本次數(shù)字化的系統(tǒng)響應(yīng)。

30天過去以后，這三條戰(zhàn)線不斷的傳好消息：

第一，微信私域流量運(yùn)營首戰(zhàn)告捷，成交了3萬單。

第二，全國特惠直播成交10萬多單。通過調(diào)查數(shù)據(jù)我們發(fā)現(xiàn)，疫情期間，用戶宅在家時(shí)，在臥室停留的時(shí)間最長，較疫情前增長20%以上。

因此，我們設(shè)立了2億元的?？钛a(bǔ)貼，進(jìn)行全國特惠直播，在跨部門、跨區(qū)域“洗牌式”運(yùn)營下，共吸引了550多萬人關(guān)注，150多萬消費(fèi)者自發(fā)成為慕思直播的代言人（自動生成代言海報(bào)），觸達(dá)超過1.28億受眾，六場直播下來，成績非常亮眼。

而且我們的特惠直播每單捐100元。3月5日，慕思便將1033.48萬元善款捐贈給了湖北省慈善總會。

第三，居然之家方面，我們合作了兩場直播在全國54個(gè)城市，共計(jì)成交2萬多單。

有了這三條戰(zhàn)線“保駕護(hù)航”，我們共計(jì)成交了15萬單。當(dāng)我看到這個(gè)戰(zhàn)績的時(shí)候，心情久久難以平復(fù)。我們是如何在完全沒有直播經(jīng)驗(yàn)的情況下，迅速做出成效的呢？

我們總結(jié)為以下兩點(diǎn)：

一是建立了一個(gè)超級用戶生態(tài)系統(tǒng)。

超級用戶生態(tài)系統(tǒng)包括三部分。第一個(gè)部分是指數(shù)級裂變，一個(gè)人要傳播50個(gè)人，再傳播下去以后就是50的n次方；第二個(gè)部分是交互的場景，在裂變的過程中，人和人之間在交互，朋友傳遞給朋友；第三個(gè)就是交易場景，交易直接在交互過程中完成。

在微信私域流量運(yùn)營的過程中，在直播間里就能完成交易，若采用以往通過經(jīng)銷商經(jīng)銷的形式，我們和用戶之間可能隔了10層。

二是形成了不一樣的制度安排，我們必須保證用戶在線、銷售在線、產(chǎn)品在線和服務(wù)在線。

與一般的天貓直播不同，我們的直播并非純個(gè)人的C2C直播，而是團(tuán)隊(duì)的整體直播。

在直播的同時(shí)，經(jīng)銷商的銷售人員、咨詢?nèi)藛T、服務(wù)人員等，同客戶進(jìn)行一對一的交流，讓產(chǎn)品的演示在線、體驗(yàn)在線、銷售咨詢在線，融合了B2C和C2C的優(yōu)勢。

此外，通過微信私域流量運(yùn)營，我們還成功把一些私域流量，轉(zhuǎn)到了公域當(dāng)中。

特別是在和居然之家與天貓合作時(shí)，把我們自己的客戶轉(zhuǎn)到了天貓的公域流量池中；而由于直播現(xiàn)場比較火爆，一些符合公司人群畫像的流量被吸引進(jìn)來。這樣一來公域流量又轉(zhuǎn)到私域，兩者之間形成了互動。

回顧這日夜無眠的30天“大戰(zhàn)”，我既為團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力而驕傲，同時(shí)也深刻地意識到，營銷之天已經(jīng)變了。其實(shí)，天早已在變，無非疫情把它提速，進(jìn)而逼著我們自我革命。慕思逆勢破局背后的真相是什么呢？我認(rèn)為得益于三個(gè)方面：

第一是戰(zhàn)略牽引。

第二是組織支撐。

第三是文化驅(qū)動。

第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，戰(zhàn)略牽引。只有在戰(zhàn)略牽引之下，這個(gè)事情才能成功。近10年，家居行業(yè)變化很大，不論是主攻櫥柜還是地板，各企業(yè)基本都開始布局大家居戰(zhàn)略。而慕思在15年里，只專注健康睡眠系統(tǒng)。

15年來，我們就做了三件事：一是產(chǎn)品力的打造，二是品牌力塑造，三是數(shù)字化能力提升。

這三者構(gòu)成慕思戰(zhàn)略的鐵三角，三者之間不斷循環(huán)。我們的直播活動能取得這么好的成績，跟這三者有很大的關(guān)系。

第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，組織支撐。如果沒有組織支撐，我就是個(gè)光桿司令。過去我們也在不斷進(jìn)行組織變革，總結(jié)起來主要是“三化”：一是管理的扁平化，二是信息的透明化，三是組織的能動化。

這次行動組織的能動性起了非常大的作用。過去我們企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)都是以層級結(jié)構(gòu)為主，從董事長到總裁、到部門總經(jīng)理、到部門總監(jiān)，到經(jīng)理、到主管，從上到下要打通七層，而且每個(gè)中心、每個(gè)部門都是條塊分割，運(yùn)轉(zhuǎn)起來效率非常低。

放在平常，一個(gè)月之內(nèi)要組織“三大戰(zhàn)役”，1萬人前、后方協(xié)同作戰(zhàn)，基本是不可能的。

本次疫情下，我們主要是通過項(xiàng)目管理方法，你中有我我中有你，一個(gè)人可能會同時(shí)有兩到三個(gè)上司，大家整體形成一張蜘蛛網(wǎng)，每個(gè)觸點(diǎn)上發(fā)生什么問題，大家隨時(shí)都會知道。

所以我認(rèn)為組織變革為我們戰(zhàn)略的成功實(shí)施起到了非常大的作用。

第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，文化驅(qū)動。文化是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的根基，它是驅(qū)動力。如果沒有文化的認(rèn)同，我們不可能在這么短的時(shí)間之內(nèi)同時(shí)開設(shè)三條戰(zhàn)線，開展大兵團(tuán)作戰(zhàn)，順利取得成功，這其中文化起了很大的作用。

慕思是一家使命驅(qū)動公司。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，而慕思的使命則是讓人們睡得更好。

我們的愿景不是成為一家最大最賺錢的公司，而是要成為一家有溫度，有擔(dān)當(dāng)，有情有愛，有社會責(zé)任感的公司，我們希望成為全球最受尊重的健康睡眠品牌的引領(lǐng)者。

我們的核心價(jià)值觀就是客戶滿意、整合創(chuàng)新、合作共贏、激情奮斗、誠信盡責(zé)、自我批判。

在遇到危機(jī)的時(shí)候，在最艱難的時(shí)候，真正的核心價(jià)值觀就體現(xiàn)出來了。這個(gè)時(shí)候，就可以檢驗(yàn)使命、愿景是掛在墻上，還是深入到了每個(gè)人的心里。

未來市場肯定有很多不確定性，但是我們一定要用確定性的商業(yè)邏輯去面對這種不確定性。

我很有信心，我覺得2020年一定是中國家居行業(yè)的新零售元年。讓我們一起攜手應(yīng)對疫情，共同迎來春暖花開！

（文章轉(zhuǎn)載自“吳曉波頻道”）

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